一、構(gòu)建流程閉環(huán)，暢通一個(gè)對標(biāo)循環(huán)
基于PDCA循環(huán)理論，在集團(tuán)公司“立標(biāo)、對標(biāo)、達(dá)標(biāo)、創(chuàng)標(biāo)”的標(biāo)準(zhǔn)化對標(biāo)路徑基礎(chǔ)上，中國原子能建立涵蓋“起標(biāo)、析標(biāo)、定標(biāo)、對標(biāo)、評標(biāo)、樹標(biāo)”六大步驟的特色閉環(huán)工作鏈條，形成運(yùn)行有效、流程完備、指標(biāo)量化的工作機(jī)制，確保對標(biāo)工作循序漸進(jìn)、持續(xù)優(yōu)化。一是打牢數(shù)據(jù)基礎(chǔ)。在起標(biāo)和析標(biāo)階段，利用OA信息化系統(tǒng)開辟知識管理模塊，構(gòu)建中國原子能特色對標(biāo)數(shù)據(jù)庫。一方面定期收集對標(biāo)企業(yè)年報(bào)、財(cái)報(bào)信息和行業(yè)分析報(bào)告，建立常態(tài)數(shù)據(jù)庫;另一方面，跟蹤收集有關(guān)標(biāo)桿企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新和經(jīng)營發(fā)展等最新資訊，建立動態(tài)數(shù)據(jù)庫。二是強(qiáng)化過程管理。在對標(biāo)階段，以加強(qiáng)管理體系和管理能力建設(shè)為目標(biāo)，制定覆蓋戰(zhàn)略、組織、運(yùn)營、財(cái)務(wù)、科技、風(fēng)險(xiǎn)、人力資源、信息化八大重點(diǎn)管理領(lǐng)域的方案臺賬，對標(biāo)對表完成清單任務(wù)。在評標(biāo)階段，加大考核激勵力度，發(fā)揮MKJ(目標(biāo)考核激勵體系)考核指揮棒作用，將對標(biāo)管理提升行動納入公司年度考核體系，專門設(shè)立對標(biāo)專項(xiàng)“盈實(shí)獎”，激勵公司各部門和成員單位將管理提升措施落實(shí)落地。三是構(gòu)建對標(biāo)指標(biāo)體系。結(jié)合中國原子能核燃料產(chǎn)業(yè)鏈特點(diǎn)，構(gòu)建由經(jīng)營業(yè)績類指標(biāo)和發(fā)展能力類指標(biāo)組成的兩級指標(biāo)體系，客觀評估經(jīng)營業(yè)績水平，并在循環(huán)對標(biāo)過程中，持續(xù)完善指標(biāo)體系。
二、錨定降本增效，聚焦兩大重點(diǎn)領(lǐng)域
聚焦成本節(jié)約，以核心產(chǎn)品成本管控撬動對標(biāo)世界一流工作。在公司本部層面，一方面抓住降本關(guān)鍵點(diǎn)，圍繞鈾濃縮等重點(diǎn)環(huán)節(jié)，將降本幅度與成員單位領(lǐng)導(dǎo)班子績效掛鉤，形成由專業(yè)化公司、責(zé)任部門、成員單位、生產(chǎn)班組構(gòu)成的四級成本管控聯(lián)動機(jī)制。另一方面立足產(chǎn)業(yè)實(shí)際，全方位植入精益思想，建立基于全產(chǎn)業(yè)鏈的核燃料成本管控體系。以加強(qiáng)資金管理、優(yōu)化項(xiàng)目投資、科研集中攻關(guān)、爭取政策優(yōu)惠、推動減員增效和深挖內(nèi)部潛力為六大著力點(diǎn)，逐項(xiàng)分解任務(wù)目標(biāo)，不斷夯實(shí)主業(yè)成本管控基礎(chǔ)，降低核心產(chǎn)品生產(chǎn)成本。在成員單位層面，持續(xù)開展生產(chǎn)運(yùn)行現(xiàn)場精益管理。以鈾濃縮和核燃料元件制造子企業(yè)為重點(diǎn)對象，強(qiáng)化全周期設(shè)備成本管控，提升精益管理供應(yīng)鏈運(yùn)營能力，降低設(shè)備維護(hù)成本和采購成本。及時(shí)總結(jié)成本管理的好做法好經(jīng)驗(yàn)，積極打造內(nèi)部標(biāo)桿，通過專題培訓(xùn)、年度精益成果交流會等形式，將成功經(jīng)驗(yàn)向全系統(tǒng)進(jìn)行推廣。
聚焦提質(zhì)增效，以凝聚板塊合力提升集約化管理能力。一是樹立“共享理念”，搭建集約平臺中心。打造“雙網(wǎng)統(tǒng)建”財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心，構(gòu)建財(cái)務(wù)一體化管控體系，推進(jìn)資金集約化統(tǒng)籌管理，提升財(cái)務(wù)信息化水平。以采購中心為樞紐，運(yùn)行三級“管辦分離”體系，實(shí)現(xiàn)采購工作“管理集中”和“業(yè)務(wù)集中”。不斷建立完善內(nèi)部審計(jì)標(biāo)準(zhǔn)化、流程化的高效運(yùn)行機(jī)制，提升審計(jì)監(jiān)督質(zhì)效，增強(qiáng)系統(tǒng)性風(fēng)險(xiǎn)防控能力。二是有效盤活人力資源，推進(jìn)“四定”標(biāo)準(zhǔn)化工作。以核燃料產(chǎn)業(yè)行業(yè)定編為抓手，統(tǒng)籌開展3戶鈾濃縮企業(yè)和2戶元件企業(yè)定責(zé)、定崗、定編、定員的“四定”標(biāo)準(zhǔn)化工作，打造產(chǎn)業(yè)發(fā)展“基本底盤”。以“控規(guī)模、壓職能、調(diào)結(jié)構(gòu)”為重點(diǎn)，提高核燃料系統(tǒng)人力資源配置的科學(xué)性，降低主業(yè)人力資源成本，激發(fā)人才內(nèi)生動力。三是瞄準(zhǔn)全局優(yōu)化，整合優(yōu)化板塊資源。通過開展核燃料元件內(nèi)部產(chǎn)能協(xié)調(diào)，均衡產(chǎn)能安排，進(jìn)一步提高生產(chǎn)運(yùn)行效率，形成核燃料合同統(tǒng)談統(tǒng)簽的管理模式。有針對性地加大國際市場開發(fā)力度，協(xié)調(diào)推進(jìn)國際國內(nèi)兩個(gè)市場的開發(fā)工作，積極開辟核電新市場。
三、強(qiáng)化組織領(lǐng)導(dǎo)，制定三項(xiàng)保障措施
充分發(fā)揮公司黨委把方向、管大局、保落實(shí)的領(lǐng)導(dǎo)作用，由公司主要負(fù)責(zé)同志掛帥，成立深化改革領(lǐng)導(dǎo)小組，研究部署重大事項(xiàng)，為對標(biāo)工作深入推進(jìn)筑牢屏障。一是加強(qiáng)整體布局。在本部和子企業(yè)兩級通盤籌劃，“一企一策”，圍繞鈾濃縮、核燃料元件、專用原材料及設(shè)備制造、科研等四個(gè)環(huán)節(jié)，全面開展對標(biāo)提升行動，累計(jì)制定400余條務(wù)實(shí)管用的管理改善措施。二是加強(qiáng)業(yè)務(wù)協(xié)同。統(tǒng)籌不同專項(xiàng)工作，將對標(biāo)管理提升與精益管理、降本增效、精細(xì)化管理等已有工作任務(wù)專項(xiàng)同部署、同推進(jìn)、同考核。壓實(shí)工作責(zé)任，明確部門職責(zé)分工，加強(qiáng)部門同子企業(yè)間協(xié)同配合，做好任務(wù)落實(shí)和考核評價(jià)。三是加強(qiáng)信息交流。形成季度簡報(bào)、半年報(bào)、年報(bào)的定期報(bào)送機(jī)制，跟進(jìn)臺賬任務(wù)落實(shí)情況。對內(nèi)定期召開對標(biāo)成果交流會，總結(jié)提煉成果和經(jīng)驗(yàn);對外廣泛開展調(diào)研，邀請外部管理專家對成員單位進(jìn)行對標(biāo)指導(dǎo)，確保企業(yè)管理更加符合前沿管理理論和發(fā)展趨勢。
